《卓有成效的管理者》，值得一看

阿星 · 发表于 2018-7-17 23:58:15

作为一个不太合格的码农，看看这种书籍还是有所提升。
不管想不想做管理吧，有些事你还是得学着去做
技术+管理当然是比较完美的

《卓有成效的管理者》
一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。

有效性的课题不容忽视

知识工作者本人必须自己管理自己，自觉的完成任务，自觉的做出贡献，自觉地追求工作效益。

知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。

再伟大的智慧，如果不能应用在行动上，也将只是毫无意义的资料。

在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。

衡量知识工作主要应看其结果

一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，现实必将迫使他一事无成。

管理者四类非本人所能控制的现实难题:
1.管理者的时间往往只属于别人
2.管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切
3.管理者本身处于一个“组织”之中，只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。
4.管理者是身处一个组织的“内部”，受到组织的局限。

有效性虽然人人可学，但却无人可教。

借来的火，点不亮自己的心灵。

零星的时间等于没有时间。

每天在家用90分钟时间研究工作。

“摆脱过去”和“面向未来”是两件不同的事。不能借助于“面向未来”而“摆脱过去”，必须删去一件事情，才能进入另一件事情。

只要事情一旦暂缓，就不会启动。

有效的决策者绝不会就事论事寻找对策或者方案，而是把遇到的麻烦当做表面现象，相信真正的问题一定隐藏在背后，找出系统的解决方案。

学会制定“原则，政策，制度或规程”，通过授权，让工作者或者当事人去处理重复发生的“例常”事件。

管理者的价值:提升整体力量，延续个体的生命。

心智决定视野，
视野决定格局，
格局决定命运，
命运决定未来。

为何有才华的人往往最为无效？因为他们并没有领略到才华本身并不等于成就。他们甚至不晓得，一个人的才华，只有通过有目的、有条理、有系统的工作，才能所为有限。

对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。

一位管理者，如果不能有意识地努力去察觉外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。

有效的管理者并不是一开始就着手工作，他们往往会从时间安排上着手。

记录时间；
管理时间；
统一安排时间；

没有任何东西可以替代已失去的时间。

人往往最不善于管理自己的时间。

如果完全靠记忆，我们恐怕说不清楚自己的时间是怎样打发的。

用脚走不通的路，用头可以走通。

如果时间短促，一个人就只能考虑他已经熟悉的事，只能做他曾经做过的事。

要管理好自己的时间，首先要了解自己如何使用时间的。

记录时间必须在处理完某一工作当时立即加以记录，而不能时候凭记忆补记。

授权:把可由别人做的事情交付给别人，这样才能做真正应由自己做的事——这才是有效性的一大改进。

事实上一位管理者大刀阔斧减少不必要的工作，绝不会有太大的风险。

一项重复出现的危机应该是可预见的。

同一个危机如果重复出现，往往是疏忽和懒散造成的。

另一个常见的浪费时间的原因，是组织不健全。其表现就是会议太多。

所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。

人数过多、组织不健全或信息系统失灵等等，有时是轻而易举就可以改善的，但有时也要花费许多时间和耐心才能改善。

人们以为可以晚上加班，因此反倒没有抓紧白天的工作时间。

认识你自己-->认识你的时间

重视贡献是有效性的关键:
所谓有效性，表现在以下三个方面:
（1）自己的工作，包括内容、水准、影响
（2）自己与他人的关系
（3）各项管理手段的运用，如会议或报告

一个人如果只知道埋头苦干，如果老强调自己的职权，那么不论其职位有多高，也只能算是别人的下属。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。

重视贡献，才能使管理者的注意力不为其本身的专长、技术、部门所限，才能看到整体的绩效。同时也才能使他更加重视外部世界。

一个组织必须要有自己的主张和想法，否则就难免解体、混乱和瘫痪。

所以，一个组织必须今天准备明天的接班人，其人力资源必须更新，必须经常提高水准。

经常思考:我能有什么贡献？

知识分子有责任让别人了解自己。

卓有成效的管理者都有想把工作干的更好的心理动力，总想了解别人需要什么、发现什么以及能理解什么。多问别人有什么需求。

一个人应该了解别人的需求、别人的方向、别人的限度和理解，以使别人能够应用他的成果。

有效的人际关系:
互相沟通
团队合作
自我发展
培养他人

知识工作者认为应该有怎样的成就，就会有怎样的成长。

有效的管理者能使人发挥其长处。充分发挥人的长处，才是组织存在的唯一目的。

不管是谁，如果他任用一个人时只想避免短处，那他所领导的组织最终必然是平平庸庸的。

总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。

应该因人设事，不应该因事设人。否则很难找到合适的人。

一个职位，如果先后由两人或三人担任都失败了，这肯定就是一个常人无法胜任的职位，这个职位就必须重新设计。

有效的管理者第一任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。

凡是最能充分发挥其长处，而且最受到挑战的人，他的工作肯定最有劲，也肯定最能有所成就。

原来所有的主管都认为面谈考评是一件最令上级感到难堪的工作。

用人所长是卓有成效的管理者必须具备的一种素质，是一个组织工作是否有效的关键，也是知识工作者和社会不可或缺的素质。

卓有成效的管理者还要设法充分发挥上司的长处

有效的管理者常问:我的上司究竟能做什么？他曾有过什么成就？要使他发挥他的长处，他还需要知道些什么？他需要我完成什么？

每次只集中精力干好一件事。而结果是，他们所用的时间总比别人少的多。

确定优先顺序的几个原则:
重将来，而不重过去
重视机会，不能只看到困难
选择自己的方向，而不盲从
目标要高,要有新意,不能只求安全和方便

大多数企业进行的研究大多是防御性的

世界上的事，你所担心的往往永远不会出现；而你从来没有担心的，却可能忽然间变成极大的阻碍。

做决策时，应该考虑决策应由谁来执行？他们能做些什么。

要想赖以做出决策的前提是否仍然有效，或者是否已经过时，只有亲自检查才最为可靠。而且，这种前提迟早是要过时的，因为现实绝不会一成不变。

人总是从自己的见解开始，所以要求人家从搜集事实开始，是不符合实际的。

斯隆先生:我希望下次开会能听到相反的意见，只有这样，我们才能对这项决策的真正了解。

为什么该有反面意见:
一、唯有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。
二、反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。
三、反面意见可以激发想象力。

行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮之类的事情。

决策原则:
如果利益远大于成本以及风险，就该行动
行动或者不行动；切忌只做一半就折中

让我们再研究研究，只能说这位管理者没有胆识。没有胆识的人可能失败一千次，有胆识的人只失败一次。

电脑只是没有生命的工具。

因为电脑的能力有限，所以才使我们更需要做决策，也才使中层主管不能不从决策的执行者变为管理者和决策者。

组织之所以能拥有优秀人才是鼓励自我提高的结果，因此标准日高，习惯日善，风气日良。

今天的社会有两种需求:对组织而言，需要个人为其做出贡献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。